万达影院为何还不复牌,万达与顺丰为何玩不转创业?


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先说说万达电商吧,万达电商——飞凡。

第一,大跃进式的发展电商。

2015年下半年的万达电商,将总部从北京迁往上海,那段时间正是上海新飞凡成立的时候,也是万达锁定自己运作万达电商的时期,更是飞凡确定要大规模进军非万达系商场的时候。那个时候的你如果没有被万达电商合作的猎头找过,可千万别对外界说你是做O2O的,因为无论是基层、中层还是高层甚至CEO,飞凡都在招人,而且给的薪水在市场上很有竞争力。据朋友说,那段时间万达电商几乎每天都会有新的同事进来,因为是项目需要。

一旦这么胡乱招人,那肯定都会产生大量的问题。创业招人不是拍脑袋就决定的,人员管理一定要严,精简做一支强兵,而不是组织一群乌合之众。

第二,过于强调执行而忽略沟通。

这跟王健林本人军人出身有关,什么都讲KPI,完不成就不要讲借口。

这种做事的方法是不适合创业公司的。创业公司变化快,灵活是优势。碰到问题,迅速思考对策转变思路,公司战略方向调整。而不是一头扎进去,不撞南墙不回头。

创业公司的优势就是灵活,公司的战略方向都很好调整。创业中的问题是很多的,比如万达电商碰到的问题:初期,引流成本相对较高。中期,用户活跃度较低。因为主要场景缺乏黏性,更多的只能靠活动拉动,而靠活动拉动的成本又越来越高。所以,后续不断扩展新的领域,借此提升活跃度。

第三,多站在商户和用户的角度考虑商业模式。

万达电商原有的商业逻辑是以购物中心为基础,通过补贴的形式引流至线上,并通过飞凡APP连接商户,以期后续通过向消费者或商家提供贷款实现盈利,并快速上市。

顺丰优选

从嘿客到顺丰家,再到顺丰优选。顺丰从线下店摊销顺丰门店租金成本,到线下为线上引流,再到线上、线下齐头并进并以生鲜为主。

我认为顺丰的进步已经很大了。2017年差不多开始盈利了。

之前亏的,我感觉和万达电商是差不多的,两者都没有站在顾客以及商家的角度,没有充分的调研,没有及时的体验效果。闭门造车怎么能造好呢?

一切从顾客出发,想出来的商业模式,还需要通过实践来检验。实践出真知,自己亲自体验了才知道哪里做的不好,这时候再及时改正。